Mucho se habla de liderazgo en estos días en las redes sociales, se establecen notorias diferencias con el jefe, al cual se lo pone en el papel del “malo de la película” y se le pide al líder poco menos que alcance la iluminación.
Los seres humanos tenemos esa tendencia de irnos hacia los extremos, y en este afán de inclinar la balanza hacia un lado, nos olvidamos de que tanto líder como jefe son roles ejercidos por seres humanos con sus luces y sus sombras, muchas veces sometidos a fuertes presiones tanto por parte de su equipo, como de los superiores a quienes tiene que reportar los resultados del trabajo y del equipo.
En el camino de jefe a líder, puede suceder que se interprete el liderazgo como volverse blando y permisivo y de esta forma sentir que se pierde autoridad y control sobre el trabajo y el equipo.
Cuando alguien se encuentra en una posición de liderazgo, debe saber que va a enfrentarse con varias áreas de trabajo, por un lado debe estar atento a las finanzas y a las necesidades de los clientes a los que van dirigidos los productos o servicios que brinda, y por otro desarrollar habilidades de gestión humana y lograr por medio de su equipo, los resultados que se esperan tanto en las finanzas como en los clientes.
Si bien los tres ámbitos (finanzas, clientes y colaboradores) son importantes, últimamente ha tomado gran relevancia el trato del líder hacia las personas de su equipo. Se le pide al líder que sea un líder que entienda a las personas, que sea casi un coach o un psicólogo (sin estar formados para eso) y que promueva la colaboración y el espíritu de equipo entre su gente.
Sin embargo, no todas las personas que están a cargo de un grupo de personas tienen las habilidades para entender o comprender a las personas desde el punto de vista emocional y del comportamiento. De hecho, la mayoría de los líderes con los que me ha tocado trabajar, presenta dificultades en esta área.
En esto de ser líderes más humanos se habla mucho de promover que los demás se empoderen, que saquen su creatividad, escuchar sus puntos de vista, etc. Sin embargo, contemplar todos los puntos de vista puede terminar en nada en concreto, si no tenemos las habilidades para fijar los límites adecuados.
Entonces, ¿Cómo fijamos los límites en el liderazgo?
1) Definiendo la misión del equipo y una visión conjunta. Todo líder debería definir con su equipo cuál es su misión dentro de la empresa, tener clara la visión a la cual aspira y compartirla con su equipo, de manera de saber quienes están alineados a esa visión y quienes no. De esta manera se asegura que prime el interés común por sobre el interés particular y se definen adecuadamente los límites dentro de los cuales operarán.
2) Teniendo claros los objetivos y los resultados que se desean obtener. Es vital en el liderazgo, que los objetivos que se desean alcanzar estén claramente definidos y comunicados para que puedan ser compartidos y todas las personas realicen los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Cuando no hay objetivos compartidos, cada uno trabajará en post de sus objetivos particulares. Por eso el establecimiento de objetivos comunes contribuye a fijar los límites dentro de los cuales deberán actuar quienes trabajen para conseguirlos.
3) Definiendo los valores que guiarán la conducta de la empresa o del equipo y compartiéndolos con las personas para saber si los valores individuales son afines a los valores de la empresa o del equipo. Compartir valores marca los límites que no se deben transgredir y delimita el marco de acción de las personas.
Los líderes deberán tener claros estos puntos y ser firmes cuando se encuentren con desvíos o transgresiones de estos.
Entonces, ¿Dónde está la libertad en el liderazgo?
En la delegación con autonomía y responsabilidad*. La autonomía se otorga en cuanto al método o la forma de hacer las cosas, no en cuanto a los objetivos y los resultados esperados para esos objetivos.
Por lo tanto, para otorgar autonomía y preservar los límites en el liderazgo, el líder deberá comunicar claramente a las personas lo siguiente:
RESULTADOS DESEADOS: Comprender mutuamente y de manera clara lo que hay que lograr. Foco en los resultados (qué) y no en el método (cómo). Visualizar el resultado, que la persona lo vea con claridad.
DIRECTRICES: Identificar los parámetros dentro de los cuales las personas pueden operar que no violen prácticas o normas éticas.
RECURSOS: Identificar los recursos humanos, económicos o técnicos con los que las personas pueden contar para alcanzar los resultados.
RENDICIÓN DE CUENTAS: Establecer en base a qué normas o estándares se evaluarán los resultados y en qué momentos se realizarán las evaluaciones.
CONSECUENCIAS: Especificar lo que sucederá, bueno y malo como resultado de la evaluación.
Cuando otorgamos autonomía para hacer las cosas, estamos confiando en el otro y eso aumenta la motivación, pero requiere tiempo y paciencia y no excluye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas. También requiere de madurez de las personas. Los individuos inmaduros pueden presentar mayores dificultades frente a la autonomía porque no están dispuestos a asumir la responsabilidad que esta conlleva.
Por último, no debemos olvidar que delegar con autonomía puede generar estrés al comienzo y puede requerir apoyo o capacitación para facilitar los procesos de adquisición de la misma, pero cuando se realiza adecuadamente, promueve el aprendizaje, la madurez y la responsabilidad y se logra realizar más trabajo en mucho menos tiempo.
Tomado de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey.
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